КЕЙС · ОПЕРАЦИОННАЯ МОДЕЛЬ

Право сказать «нет» в сентябре

Борис Каптелов · 18.08.2026 · 6 мин

Почему процесс запуска нужен не для описания работы, а для четырёх моментов, когда её ещё можно остановить дёшево.

В мае преподавателя уже не найти. Это знает каждый, кто хоть раз запускал образовательную программу, и всё равно каждый год кто-то ищет преподавателя в мае. Не по глупости — просто решения о запуске никто не принимал. Оно случилось: обсудили на встрече, сделали лендинг, пообещали, и вот вы внутри.

Мы пришли в образовательную организацию с задачей описать процесс запуска программ. Двадцать с лишним интервью по двенадцати контурам спустя стало ясно, что описывать особо нечего: работа делается, и делается неплохо. Нет другого — моментов, когда организация вслух говорит «да» или «нет». Решения растворены. Спросите через два месяца, кто согласовал этот бюджет, и получите пять версий.

Регламент такую проблему не лечит. Он отвечает на вопрос «как правильно делать работу», а стоит денег совсем другой: делаем ли мы её вообще.

Четыре момента

Процесс мы собрали вокруг четырёх решений на годовом цикле.

Продолжаем ли проработку — когда есть одна страница описания и понятно, кто отвечает за содержание. Подтверждаем ли бюджет — когда есть паспорт программы и минимодель на один лист. Публикуем ли обещания — когда готов лендинг и согласованы формулировки, за которые потом отвечать перед студентами. Начинаем ли обучение — когда собран пакет готовности.

Всё. Не двенадцать этапов, не сорок страниц. Четыре вопроса, у каждого четыре ответа: продолжить, вернуть, перенести, закрыть.

Самое неудобное здесь — четвёртый ответ. Организации умеют согласовывать и совсем не умеют отказывать: отказ выглядит как чья-то личная неудача, и его избегают до момента, когда отказываться уже поздно и дорого. Поэтому закрытие в модели — такое же нормальное решение, как запуск, и фиксируется с причиной, датой и составом.

А до первой точки — свобода. Любой сотрудник может копать идею, спорить о ней с коллегами, звать людей — без разрешений. Процесс начинается там, где появился документ, а не там, где появилась мысль. Иначе вы получите организацию, в которой боятся думать вслух.

> Личное мнение · Никита Нечаев > > Мне много раз показывали процессы, построенные так, чтобы никто не мог сказать «нет»: двадцать согласований, ноль ответственных. Точка решения нужна ровно наоборот — чтобы у кого-то было право остановить слабый запуск, пока это стоит недорого. > > Хороший процесс не спасает от плохого решения. Он не даёт плохому решению стать дорогим. Разница между «эта программа не полетит» в сентябре и той же фразой в мае — это нанятые люди, оплаченное производство и обещания, которые уже нельзя отозвать.

Спор, ради которого всё затевалось

Роли мы развели просто: продакт ведёт маршрут — календарь, рабочую группу, статус, эскалации; академический лидер отвечает за содержание. Звучит скучно ровно до первого столкновения.

Продакт говорит: нам нужен модуль про работу с данными, иначе программа не продаётся. Академический лидер отвечает: тогда придётся вынуть статистику, а без неё выпускник не готов. Кто решает? В старой конструкции — тот, кто настойчивее или выше. В новой — вопрос содержания решает академический лидер, а продакт отвечает за то, чтобы этот спор случился в сентябре, а не в апреле, и был зафиксирован.

Один из содержательных руководителей на интервью сказал фразу, ради которой стоило делать проект: «Я вообще по-другому вижу, но меня потом перестали спрашивать». На защите из неё родился слоган, который предложил сам зал: не ной, а ругайся. Ответственность за качество нельзя нести молча.

Есть и обратная сторона, которую мы поначалу описали неверно. В первой версии производственная функция была названа исполнителем при академическом лидере. На финальной встрече её руководитель подключилась ровно в ту секунду, когда эту формулировку зачитывали вслух: «Мы не исполнители. Мы делаем инфраструктуру, среду и способ отслеживать статусы — а не исполняем то, что придумано. У меня нет экспертизы, чтобы реализовывать программы как исполнитель». Формулировку поменяли за минуту. Схема ходила по кругу восемь недель без единого спора, а одно существительное чуть не переписало ролевую модель.

Шесть документов, которые кто-то откроет

Комплект мы резали одним вопросом: кто откроет этот файл на третьей неделе запуска. Не прошедшие проверку — журнал решений, вспомогательные реестры, красивый сводный календарь — выкинули, хотя их было жалко.

Осталось шесть: порядок запуска, концепция на одну страницу, паспорт программы как структура рабочей страницы, минимодель на один лист, единый бриф вместо трёх заявок в три службы, календарь с вехами обратным счётом. И одно правило, которое держит всё вместе: ничего не пишем дважды. Если что-то живёт отдельным документом — ссылка и статус, не копия.

Ни одной новой системы мы не вводили: корпоративная вики и мессенджер, которые уже были. Процесс, который требует купить трекер, не доживает до второго запуска.

Отдельная история — матрица ответственности. Мы её не сделали, хотя обычно её ждут. Ни один руководитель внутри не сказал, что хочет формально согласовать RACI; единственный сторонник пришёл из большого консалтинга. Аргумент против оказался культурным: пока команда договаривается на общей встрече, матрица начнёт ранжировать, чьё мнение весит больше, и сломает то, что работает. Вернуться к ней стоит года через два — вместе с появлением настоящего органа управления.

Календарь как физика

Часть сроков задана извне: календарь приёма, квоты, публикация документов, конкурсы на поддержку. Их нельзя сдвинуть волевым решением, поэтому они стали точками невозврата: момент, после которого набор не успевает; дата, к которой академический лидер должен реально работать, иначе перенос на год.

Отсюда же выросло правило, которое на защите приняли без обсуждения: кто не принёс документ о намерении в срок и не прошёл финмодель до конца сентября — не идёт в цикл следующего года. Звучит жёстко ровно до того момента, пока не вспомнишь про май и преподавателя.

Ранний вход функций — из той же логики, а не из вежливости. Одна реплика с обсуждения объясняет всё: «Если кто-то хочет олимпиаду за двадцать миллионов, вам стоит знать об этом на этапе расчёта модели, а не потом».

> От автора · Борис Каптелов > > Модель принимают не тогда, когда она правильная, а когда каждая функция видит в ней свою выгоду. Финансы получают ранний сигнал вместо аврала в декабре, юристы — шанс проверить ограничения до публикации, привлечение — потолок набора уже на концепции. Не проговорили выгоду для контура — получите вежливое согласие и тихий саботаж. > > И про формальные органы: если совет утверждает документ раз в год, не надо делать вид, что он управляет запуском. Честнее написать, что именно он утверждает, и не строить вокруг этого процесс.

Где на самом деле ломается

Дизайн процесса — не самая трудная часть. На финальной встрече мы показали не слайд про риски внедрения, а рабочую страницу запуска, заведённую по новому стандарту и стоящую пустой: страница есть, никто её не заполняет, нового содержания там не появилось.

Второй индикатор ещё честнее: во всей организации нашёлся ровно один человек, который умеет выгрузить страницу из корпоративной вики в PDF. Остальные делают скриншоты. Пока такие вопросы некому адресовать, хорошая инициатива тонет в вопросах уровня «где взять шаблон».

Поэтому внедрение мы описали отдельно и в другой логике: несколько реальных запусков по новой модели, три-пять внутренних сторонников, которые первыми пройдут маршрут и смогут сказать коллегам «мне стало проще», регулярный ритм контроля у операционного директора и ретроспектива, после которой шаблоны правит владелец процесса внутри организации, а не консультант.

Проверка идёт на двух запусках: один проходит ближайшие точки решения на уже идущем деле, второй — полный годовой круг.

И вот тогда становится видно, работает ли всё это. Не по красоте схемы, а по простому признаку: в мае никто не ищет преподавателя.

Короткие ответы

Сколько точек решения нужно? Столько, сколько раз организация готова реально остановить запуск. На практике четыре. Больше — превращается в согласования, меньше — не ловит дорогие ошибки.

Кто принимает решения? Одна и та же небольшая группа первых лиц на всех точках. Разные составы означают, что решение можно оспорить, и организация быстро этому учится.

С чего начать, если процесса нет вообще? Не с регламента. Сначала выпишите моменты, в которые вы за последний год могли бы остановить запуск, но не остановили, и посмотрите, чего в этих моментах не хватало: документа, состава участников или права сказать «нет». Процесс собирается вокруг этого, а не вокруг описания работ.

Источники

• Cooper, R. G. Stage-Gate Systems: A New Tool for Managing New Products. Business Horizons, 1990, 33(3), 44–54.
• Repenning, N. P., Sterman, J. D. Nobody Ever Gets Credit for Fixing Problems that Never Happened. California Management Review, 2001, 43(4), 64–88.
• Object Management Group. Business Process Model and Notation (BPMN), Version 2.0.2, 2013.
• Hiatt, J. M. ADKAR: A Model for Change in Business, Government and our Community. Prosci, 2006.